231期3d彩票走势图:阿里HR和騰訊HR是怎么理解產品經理思維的?

作者:jxrczp-bj 日期:2019-05-15 瀏覽

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“產品經理”從15年開始熱度升高,騰訊提出HR要像產品經理一樣用產品思維去思考,阿里也指出要把產品思維用到HR工作中去。這二者有什么差別?今天,就帶大家看看阿里與騰訊HR是如何看待產品經理的。

解析阿里、騰訊“產品經理”思維特點

騰訊的產品思維主要有關3個方面:

1、用戶畫像。用戶是什么樣的,他們在哪里,是什么人。

2、用戶參與度。如何讓用戶參與,讓角色透明化。

3、迭代。如何快速敏捷迭代,如何進行管理優化?

阿里的HR產品思維有7個方向:

1、用戶思維:把員工當成用戶而不止是客戶,HR是提出解決方案的人,呈現在用戶面前的所有交互界面都要友好,讓用戶要有參與感。

2、痛點思維:找到用戶的真正需求尤其是培訓工作,幫他們建立需求。

3、移動思維:將HR的工作和移動工具相結合

4、場景思維:創造體驗式的產品

5、迭代思維或者組件化思維:

6、運營思維:灰度發布,品牌傳播,持續服務

7、數據思維:用數據說話

產品經理思維的特點

1、產品思維跟普通思維有什么不同?

2、深諳產品思維的產品經理是怎么工作的?

產品經理是專門負責產品管理的人,負責調查并根據用戶的需求,確定要開發的產品,選擇要使用的技術、商業模式,推動產品的開發組織。產品經理還要根據產品的生命周期,協調研發、營銷、運營,確定和組織實施產品策略,開展產品管理活動。

由此可見,產品經理是產品的設計者、推進者、運營者。

1)設計者:調研用戶、分析需求,討論、形成方案。

2)推進者:和開發溝通產品需求,推進開發實現產品上線。

3)運營者:維護產品內容、提升活躍度和用戶量,進行市場推廣。

產品經理案例分析

將產品思維引入HR工作,看騰訊HR對產品思維的運用有哪些可以寫入教科書的經典案例

案例1:安居計劃——用戶需求為先

2012年,騰訊一個特殊群體的流失率引起了HR的特別關注:畢業進公司滿3年的小伙伙伴。其流失率,達到普通員工流失率的3倍。騰訊花了大力氣,培養三年,剛剛可以培養成獨當一面的骨干,卻要離開。

HR針對核心伙伴進行了深入的訪談,收集第一手信息,答案居然是:房。

原來2012年前后深圳房價快速攀升,加薪幅度高如騰訊,也遠遠追不上房價漲幅。曾經優秀的畢業生們,灰心于高企的房價,選擇了逃離北上廣深,回到二線城市或家鄉置業。

HR和CFO立刻行動起來,進行頭腦風暴,發現三個關鍵點:

第一,基于投資回報和公司薪資增長,這些孩子將來一定可以買得起房,騰訊需要做的,只是提前這個周期;

第二,如果買房找銀行貸款,以畢業生的情況貸不了很多錢;

第三,騰訊賬上有很多現金,本金和利息成本是騰訊在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于這樣的分析,騰訊HR推出了著名的“安居計劃”:公司拿出一筆基金,免息提供給符合條件的員工,幫助員工提早買房。

該舉措的效果特別顯著,實施幾年之后再看數據,在人才競爭非常激烈的外部環境下,參與安居計劃的員工流失率不到1%。既對公司保留人才起到重要作用,也為員工帶來實實在在的價值,在員工一生中的關鍵時刻起到了幫助。

在這里小編不得不輕踩一下小米。小米也推出過“半價內購房”。騰訊VS小米,一個深度挖掘員工需求,切實推出實在福利;一個拋出福利房噱頭,卻還需要員工去思考該福利有沒有買單價值。

用產品思維做HR,要從表面現象挖掘根源,找到員工真實需求,才能采取真正有用的措施解決問題。

案例2:企業文化培訓——讓用戶參與設計

每個公司都有新員工培訓,其表現形式基本體現為“灌輸”公司企業文化,俗稱洗腦式培訓。騰訊摒棄灌輸式文化洗腦,從用戶出發!讓用戶參與設計!讓員工自己參與進來!

騰訊學院牽頭,把內訓做了一個小小的改變,把企業文化授課時間縮短,增加一項課后作業:“尋找騰訊達人”。

該任務要求新員工在幾天時間里,任找一位老同事訪談,挖掘他們身上最能體現企業文化的故事,回來后小組討論和分享。

小小的改變帶來巨大的變化:過去的新員工,特別是程序猿兒們比較害羞,也不太會找話題跟人交流,長期只跟自己團隊溝通。有了達人訪談之后,整個人開始變的主動,也有了攀談的由頭。公司電梯里、午休食堂內,隨處可見羞澀的技術宅主動和老同事搭訕,了解騰訊老故事。

在交談的過程中,新人原先了解的騰訊文化,逐漸豐滿成一個個“騰訊人”,這樣的感性交流,也幫助新人迅速建立起公司里的廣泛人脈。

用產品思維做HR,要讓用戶參與設計,變被動為主動。即使是慣常的企業文化培訓,也可以煥發新的活力。

案例3:優化績效體系——敏捷迭代

績效體系建設一直是HR們心頭的難題,尤其是互聯網公司,形勢變化頻繁,產品迭代迅速,績效體系建設必須跟上業務的節奏。而騰訊HR,是在一家兩萬人的公司改革優化運行十幾年的績效體系。

騰訊早期的績效考核分四檔,SABC,S最優秀,C最差。當時企業處在快速發展階段,需要員工更有緊迫感。但隨著公司快速發展,很多業務成為行業第一,管理者和HR都希望考核更彈性化,能從四檔過渡到五檔。

舊的績效體系運作十幾年,根深蒂固,改變有很大困難和風險。騰訊HR思考:能不能像做游戲產品一樣,先灰度測試,慢慢磨合之后,把實踐中發現的問題逐步放大,逐漸解決。因此在績效改革時,HR共做了三輪灰度迭代。

第一輪,“先嘗自己出的狗糧”??己吮涓鎰釹仍贖R的300人中試點,試點發現,方案設計再完美,員工未必真正能感受到。這一輪試點收到很多吐槽,根據槽點,HR們對方案做了修改。

第二輪,“尋找典型團隊”。新的灰度測試在業務部門3000人的團隊試水,又發現了很多問題,比如業務對HR術語不理解,也有一些新的矛盾?;謖廡┓蠢?,HR們再次對方案做了一輪優化。

第三輪:“全公司推廣”。經過兩輪試水,在全公司推廣時雖然還是會聽到一些不同聲音,但已經大大降低了對新體系的不適應或者排斥。

績效考核一年一次,半年一輪的灰度迭代,歷時一年半,HR將原先需要完善管理工具的時間,縮短了整整一半。績效體系變革,要快也要穩。用產品思維做HR,小步向前,層層遞進。

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